作者：潘娴（原创）

在一家公司当CEO多久才算合适，“空降”领导岗位后怎么干，管理中直言不讳是不是好策略，怎么看待工作与生活平衡？这些实际问题，有趣、常见却也一言难尽。

日前，达能CEO盛睿安（Antoine de Saint-Affrique）就和瑞士洛桑国际管理学院有一场专门的交流，谈及了以上内容。下面，小食代就看看这家世界500强食品公司的一把手，是如何给出自己的答案的。

(资料图片仅供参考)

盛睿安（资料图片）

两个周期

作为一个CEO，应该在一家公司干多久合适？盛睿安以自己对前东家、瑞士巧克力巨头百乐嘉利宝（Barry Callebaut）董事会说希望最多干六七年为例，进行了具体说明。

“ 我想留下足够长的时间来经历两个周期，每个周期通常持续大约三年，这样就可以纠正我想纠正的东西，并确保自己深深扎根于业务之中，以及向继任者传递一些经过验证和健康的东西 。”盛睿安说，同时也不会由于呆得太短而让自己变得无关紧要。

但是他强调，“不希望呆得比这更久”，特别是如果自己成功了。因为这可能会带来扼杀继任者晋升机会的风险，让他人看不到未来并离开。因为越是成功的人，越有可能听从自己而不是听从他人。

对于自己被形容为在达能“相当动荡的时期”接棒成为这家法国食品饮料巨头的新帅，并进入到一个“在10年内经历了5次重组”的公司中，作为一个“空降”的领导者，盛睿安这样制定了他的三大工作重点。

首先，要尽可能多地与公司内和公司外的人见面 。“你要倾听和学习，要听别人告诉你的东西，但也要听别人没有告诉你的东西。你要花很多很多的时间去了解整个生态系统的内部和外部。”

第二，要带来和平，给人们扫除阴霾 。他说，当接手一个确实已经经历了非常公开的治理危机的公司，它可能正处于其历史上最大的重组中，就不应在某些方面增加伤害。而是要给人一种方向感、一种冷静的感觉。“但我从来没有停止推进工作，就像你不会在路中间就把一辆车停下来那样。”他说。

最后，要以向前看的思维，参与到组织的方方面面去。 这包括要做到真正的倾听，例如走到商店中去聊一聊消费者，看看公司还有什么没有做到位，为未来制定行动方略，并和公司上下就此达成一致。

值得注意的是，这种风格，贯穿到了最近的中国市场之行。小食代此前介绍过，盛睿安曾经形容走访中国是进行讨论的“完美机会”，包括与员工、消费者、患者、部分大客户交流，以及走访门店与医院。这些分享与讨论对其个人而言“十分重要”。

在经历了上述步骤后，他在就任后的半年后，就提出了复苏公司的“Renew Danone”战略新规划。那他是怎么在计划推出前进行分析的呢？

盛睿安回忆说，实际上这个战略由三件事组成。

第一，评估了公司的实际情况。 他说，达能所处的类别正在增长，这些品类没有真正的问题，然而公司产品的销量下降了10年并一直在失去市场份额，增长的质量也不尽如人意。

根据评估，20%的业务增长速度快于公司平均水平，需要推动他们继续发展；55%的业务增长速度做得很好，下一步要确保不会放慢速度；剩下的25%，要尝试了解真正发生了什么，进行根源分析，看看是否能有一个创造价值的计划，如果没有将考虑如何处置。

第二，在一页纸上写上给出明确方向 ，包括如果要继续取胜和扩大业务还要做哪些工作，以及需要哪些核心能力。

最后，改变了公司给投资者的经济模型 ，即放弃了在特定日期之前实现一定比例的销售增长和经常性营业利润率的目标，并将去年的经常性营业利润率目标削减至达能20年来的最低水平，因为要加大力度对品牌进行再投资，以及增加广告和促销支出。

直面现实

盛睿安还特别指出，在整个过程中讲真话和直面现实的重要性。

“ 现实的情况是，股东们他们深入到企业中。在某些情况下，如果你的股价下跌，那是因为股东不相信你的故事 ，因为他们已经得出了不同的结论。”他说，在沟通新的业绩预期、提供公司商业模式信息时，要求非常透明，要非常清楚承诺的是什么，然后一次又一次地兑现。

他说，这不一定是容易的，或者说这意味着需要一直建立好自己的信誉，但不要低估市场对你公司的了解。“ 我们的分析师们非常聪明，消息非常灵通。他们有时候比你的品牌经理更看重市场份额。因此，你不可能隐瞒事实。 ”盛睿安说。

小食代注意到， 直言不讳和忠于价值观 是盛睿安期望他的团队具备的特质。他还 希望他的高管们务实、专注于人才培养和不懈学习 。

“ 如果你不准备在某些方面失败，你就不会赢 。”盛睿安说，如果惩罚那些冒了风险而又失败的人，事实上就没有人会冒任何风险。要创造一种文化，在这种文化中，把问题摆在桌面上并面对它，这实际上意味着释放了一个机会；要创造一种文化，让那些因为尝试的人得到奖励，只要他是以一种聪明的方式进行。

有意思的事，在交流中盛睿安也回应了为何会在达能雇用一些自己老东家员工的提问。

盛睿安表示，这就是关乎上述的要做哪些工作和需要什么能力的问题。一般而言，在公司内部有资源可以配合，因此他做了一些内部的晋升，但同时也有些能力内部是欠缺的，这就需要从外部引入人才。

“ 这里的关键词是要有能持续实现成绩的人，要有具有道德和适应组织文化的人 。”他说。

此前，盛睿安访问中国期间，他也围绕ESG议题进行了发言，并签订了诸如合作支持定点帮扶县的谅解备忘录。在这次对话中，他再次谈及自己对ESG战略价值的看法。

“如果你是一家食品公司，是一家依靠农民、依靠树木、依靠大自然的公司， 可持续性不是一个选项，而是一个基本的战略步骤 。”盛睿安在交流中说， 不然，你的公司就没有未来 。为此， 需要在整体上不仅把可持续发展看成是一个道德上的要求，而且是一个基本的战略利害关系 ，并把它作为一个战略举措加以实施。

他说，要将可持续发展作为商业模式的核心进行传授，把它当成一门做生意的学问。

最后，小食代也留意到盛睿安就个人层面的问题就行了分享。

盛睿安表示，自己通过多种方式保持最佳状态，例如与家人共度时光、阅读非商业的书籍，或与从事与他截然不同工作的人交谈。这些兴趣不但没有让他精疲力竭，还让他充满活力。

此外，盛睿安也不纠结工作与生活平衡的问题。他表示，这两者对他而言是完全一体的：在日常工作之外所做的事情为工作提供了养分，而在工作中所做的一切则滋养了他的日常生活。他主张，只有保持了身心上的自由（松弛感），工作才能够做到最好。

“当你自由的时候，你会发挥出最好的水平，而不是当你害怕的时候。”他说。

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